Netflix tenía 10 años de vida y 120 empleados cuando estalló las burbuja de las empresas puntocom, en 2001. El negocio estaba lejos de ser rentable y sus conductores
tomaron la decisión de despedir a un tercio de la dotación. Reed Hastings, el CEO entonces y ahora, cuenta esa historia como la base de un descubrimiento clave para la cultura de su organización: los beneficios de tener una “alta densidad de talento”.
“Preferimos tener 10 personas extraordinarias con mucho talento y grandes habilidades para trabajar en equipo, que 20 personas promedio que jueguen mal en equipo. La densidad de talento se trata de tener menos personas pero que sean efectivas juntas“, le dijo Hastings a Clarín en una rueda de prensa en la que presentó su libro Aquí no hay reglas, que saldrá a la venta en la Argentina el 1 de octubre.
Hoy la plataforma de streaming y productora de series y películas tiene 8.000 empleados y 193 millones de suscriptores pagos en 190 países. Y es famosa por su “cultura organizacional”, la que Hastings define como de “no rules”: los empleados tienen libertad para hablar con franqueza, tomar decisiones y hacer gastos sin pedir permiso, además de vacaciones ilimitadas, acceso permanente a la información sobre el negocio y salarios al tope del mercado.
El libro de Reed Hastings, cofundador y CEO de Netflix, da detalles sobre la cultura organizacional. El feedback permanente es una de sus características.
Pero el modelo de este estilo de gestión de las personas no es una familia amorosa, sino un equipo deportivo. “Muchas compañías pretenden ser como una familia y luego tienen que despedir gente. Una gran familia se mantiene unida, sin importar lo que pase: si un hermano es algo loco y disfuncional, todos los cuidan. Y eso es lo que admiramos en una familia. Un equipo también es grandioso, pero de una forma distinta. De lo que se trata realmente es del desempeño y de cómo se combinan durante los partidos para lograr algo increíble. Nosotros tratamos de ser muy honestos y directos sobre esto. Creo que al decirle a las personas la verdad, construimos un sentido de confianza, aún si se trata de una situación difícil. Entonces: nosotros no tratamos de hacer feliz a la gente, intentamos que la gente sea productiva y entender la realidad de nuestros competidores y de nuestros clientes”, explicó.
En el libro usted dice que ha entrenado a sus gerentes para que tengan el coraje y la disciplina de deshacerse de los empleados que no se desempeñan en niveles ejemplares. ¿Es posible rendir a tales niveles el 100% del tiempo? ¿Qué pasa con los altibajos de las personas?
Reed Hastings: Se puede volver a usar la analogía del deporte. Si alguien falla un penal, eso es algo malo, pero si es el único que falla, no se lo juzga por eso, por haber tenido sólo un mal partido. Tratamos de evaluar a la gente según su contribución potencial futura. Nadie es perfecto todo el tiempo, y eso me incluye. Y, por supuesto, si alguien está enfermo o tuvo un bebé, cosas que son extenuantes y que sabemos que son temporarias, nos acomodamos.
¿Cree que la cultura de Netflix podría ser aplicada en cualquier compañía, sin importar el tamaño o la actividad?
RH: No creo que deba ser aplicada en empresas donde la seguridad es crítica. No quiero que las aerolíneas, por ejemplo, construyan su marca con la idea de “no rules…” Aerolíneas, hospitales o compañías industriales que están fabricando un millón de autos o penicilina… Pero si pensás en compañías creativas que prosperan a partir de la innovación y de las ideas nuevas, que ganan por pensar, sí creo que pueden ser influenciadas por estas ideas. Veremos en los próximos años si algunas grandes compañías pueden moverse en esta dirección, pero sin duda para las compañías pequeñas es más fácil.
¿Cómo se alienta la creatividad?
RH: Los empleados no se inspiran por incluir en la agenda un bloque de dos horas para pensar cosas originales. Eso no funciona. La mayoría de las empresas tratan de ser muy prolijas, organizadas, eficientes y… estériles. Y nosotros tratamos de ser fértiles, de estar al borde del caos. A veces eso lleva a grandes ideas nuevas, aunque no todo el tiempo. Pero lo mejor que podés hacer es crear condiciones fértiles para las nuevas ideas. No vas a poder fabricarlas, pero al menos vas a querer una cultura que las apoye, donde las personas estén siempre cuestionando y preguntando. Porque así hacés crecer la posibilidad de grandes nuevas ideas.
¿Qué opina de la política de salarios transparentes?
RH: Soy un gran fan de la transparencia de salarial. En Netflix los 1.000 empleados de mayor rango tienen acceso a la base de datos completa de compensaciones. Hay algo de fricción cuando una persona dice “porqué esta persona está ganando 5.000 dólares más que yo”, por ejemplo, pero en el balance es saludable porque construye confianza acerca de que las compensaciones son justas. Se evita el secreto sobre qué está haciendo uno u otro. También significa que más gente puede mirar los datos y detectar cualquier sesgo, como que los varones ganen más que las mujeres. Pero cuando les preguntamos a esos1.000 empleados si deberíamos ampliar el acceso abierto a las compensaciones a las 8.000 personas que trabajan en Netflix, la respuesta fue no. Así que por ahora estamos en un estadío intermedio.
¿Cómo ve el futuro del negocio del entretenimiento?
RH: Las historias son algo con lo que los seres humanos han co-evolucionado. Creemos que la narración de historias durará mucho tiempo y puede haber mejoras en las técnicas, como la realidad aumentada u otros tipos de pantallas de TV, pero contar historias es un aspecto o necesidad psicológica profunda de los seres humanos. Entonces, continuamos invirtiendo en tratar de contar las mejores historias. Puede haber nuevas tecnologías relacionadas con lo interactivo, como lo que hicimos con Bandersnatch, pero son cuestiones relativamente pequeñas, comparadas con Roma (la película de Alfonso Cuarón) o cualquier gran historia contada en un excelente estilo tradicional.
